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翻新時的期間，帶著家人們去逛逛家裡要買的新家具和家電，看著家人那種興奮的臉，就覺得很開心
雖然家裡有很多家具都有留著可以用，不過有很多家電都已經放了很久了，該換的還是要換掉啦
像現在家裡的電視還是那種箱型電視，冰箱也超老的，這些都要換掉
可是挑那種家電真的要好好挑，要省電又好用又省錢，老人家才喜歡
我跟 弟弟都在找哪裡賣的便宜，不過我發現網路上賣得很便宜， 而且又都是好貨
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EGO首次線下活動分享：Facebook研發團隊的高效秘訣
螞蟻花唄從 14 年開始，經過 3 年時間，逐步成長為一個億級用戶產品。對於互聯網金融產品一方面有著比其他互聯網產品更高的可用性和性能，另一方面基於產品特性對於用戶有大量的通知和到期自動扣款，同時也經歷瞭大部分互聯網業務去 IOE 的過程。這些業務處理很共同的特點，數據量大，一致性要求高，時效性很強，不允許失敗。這些都是需要高可用，高並發架構來支撐。介紹花唄在容災層面的核心方案，如何快速實現切...
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本期主要內容：重磅開源KSQL：用於Apache Kafka的流數據SQL引擎 ；洞悉流程！微服務與事件協同；Kafka設計解析： 流式計算的新貴 Kafka Stream；軟件架構圖的藝術；從金屬巨人到深度學習，人工智能（極）簡史；人工智能那些事兒；Google研究人員提出在移動設備上運行神經網絡的新技術
打造一傢成功的軟件開發公司很難。有許多挑戰和困難要克服。這篇文章講瞭七件事，可以幫忙找到正確的起點，並不斷跟進，直到成功。打造正確的團隊、有清晰的焦點、借助夥伴關系、培育並保護你的文化、發現並借助新技術、還有關註財務等。
作為最流行的敏捷框架，Scrum的發展早於DevOps；正因如此，Scrum（及其他敏捷框架）實踐過度專註於廣義上被定義為軟件交付的開發方面，而忽視瞭運維方面。
4月22日晚，QCon全球軟件開發大會（北京站）2015前夕，極客邦科技旗下品牌EGO（超級極客邦）首次線下活動在北京國際會議中心舉行，來自全國各地的50餘名技術人參加瞭活動，近期加入阿裡巴巴的趙海平首次在公司外部做瞭分享，內容是Facebook研發團隊的高效秘訣，之後新浪微博技術總監楊衛華和他進行瞭精彩的對話。
活動開始，極客邦科技創始人兼CEO霍泰穩發表致辭，向與會者介紹瞭EGO的由來和使命。EGO是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，由InfoQ中國團隊運營，旨在組建全球最具影響力的高端技術人社交網絡。EGO將會在QCon北京2015大會上正式發佈，本次活動是EGO的首次會員招募活動。 我們做的不管是InfoQ還是EGO，其實都是引導高端技術人去學習和成長，希望極客邦科技成為技術人非常喜歡和信賴的交流方式。 霍泰穩表示。
趙海平：Facebook研發團隊管理分享
本活動的重頭戲是阿裡巴巴技術保障部研究員趙海平分享的Facebook研發團隊高效秘訣。對Facebook的商業解讀現在已經很多，但是對其研發團隊的研究內容卻並不多見，其內部研發團隊的管理是人們好奇的一個話題。趙海平2007年加入隻有不到50個軟件工程師的Facebook，歷經Facebook的發展壯大，他的HipHop項目、分佈式數據庫的優化研究等為公司立下瞭汗馬功勞，對於這個話題，他毫無疑問擁有很大的發言權。
在活動上，趙海平分享瞭Facebook研發團隊管理的三個方面：核心文化、組織架構和思維方式。
Facebook的核心文化是Hack。 趙海平說道。在Facebook，Hack的意思是快速完成並發佈項目，而不是做到完美之後才發佈。發佈項目之後，根據其它人的反饋進行快速迭代，就這樣迭代下來，項目變得越來越好，也不容易迷失方向。Facebook使用PHP語言也和這個Hack文化相關，雖然它有著各種問題，但寫起來簡單直接，非常適於Hack，因此成為Facebook早期主要使用的語言。這個Hack文化還是有傳染性的，別人用Hack隻花瞭3天就出成果，然後多餘的時間去做別的事情，而你做出同樣的成果要10天，這樣心理自然會慢慢傾向使用Hack方式。 其實我剛剛進公司的時候，是個完美主義者，做的事情一定要非常完美才拿得出手，但是漸漸的跟這些同事一起共事，漸漸就領 略到Hack的高效，所以我也是非常幸運的。 趙海平說道。
Facebook的組織架構是非常去中心化，避免對其它團隊產生依賴性。一個團隊負責某個項目，那麼該項目整個技術棧都是團隊負責的，並且公司隻有一個代碼庫，任何人都有權限修改代碼庫以滿足自己項目的需求。隻有這樣，才能做到上一條中的Hack文化。 當你凌晨三四點鐘還在寫代碼的話，出現問題是很難向別人求助的 趙海平表示： 因此隻有自己解決問題，才能做到快速開發和迭代，也隻有這樣才能做到去中心化。 因為每個人都不依賴別人，組織中就沒有關鍵節點，每個人或者小團隊都是獨立而平等的。但去中心化也不是沒有弊端，比如，趙海平分享瞭一個極端的例子，馬克 紮克伯格有想法想找人幫他做，可是找不到人，因為在去中心化的管理下，每個人都有自己的項目，這種事情在早期發生的很多，公司大瞭之後才有所改善。
最後一條，Facebook的思維方式是，任何一件事情都可以拿來爭論，無論是項目方面還是公司的制度、文化等等。 最逗的一件事是，公司HR給全體員工發郵件說每年放假三周，實際是十五天，但在公司大會上有員工爭論三周是二十一天，最後公司認可瞭員工的說法，所以一直到現在Facebook的年假是二十一天。 由於爭論實在太多太激烈，2010年公司管理出來說，這麼爭論太傷感情，大傢一起工作還是要友愛的。不過，雖然大傢爭論，但大傢知道如何解決爭論，就是用數據說話，結果發展出來非常完善的A/B測試。Facebook的大多數項目，真正邏輯部分可能隻有20%，另外有30%-40%是收集數據以證明自己對項目的看法是對的。
除此之外，趙海平還提到，Facebook早期的一群人都是非常傑出的，將公司的技術水平提升到很高的境界，所以Hack文化、去中心化才能推行開來。因此創業團隊早期雇人一定要寧缺毋濫。
高端對話：楊衛華 vs 趙海平
趙海平分享完成後，新浪微博技術總監楊衛華（@TimYang）與他展開瞭一場高端對話。
他們聊的第一個話題是 找風口 ，楊衛華提到，國外的工程師可能去做自己想做的事，但國內的工程師很難去做想做的事，而是去尋找行業趨勢，也就是傳說中的 找風口 。趙海平表示，Facebook其實也一直在找風口，但是以Hack的方式。不過，Hack是以個人的力量去找風口，而不是以公司的力量。工程師做自己想做的事情，它可能是風口，也可能不是，如果是風口，那它火瞭，就成為公司的主流 項目，如果不是風口，或者說不是將來能火的東西，因為花的時間很短，反正Hack出來的，損失就損失瞭。
第二個話題是去中心化。對其它團隊沒有依賴，可能會導致代碼難以復用。楊衛華舉瞭一個例子，比如A團 隊在做項目時使用瞭新技術，新技術有各種優點，但也有各種坑，他們好不容易把坑給踩過瞭。後來B團隊做另一個項目，覺得新技術很好也去使用，也遇到同樣的坑。像這種情況，如果A團隊在使用新技術時抽象出一些共同的功能出來，B團隊使用新技術時就能少走一些彎路，雖然在這個過程中B團隊對A團隊的技術產生依賴瞭。趙海平表示，Facebook並不是不共用代碼，他們的代碼共用得很厲害，隻是這些代碼所有人都可以改，因此依賴性並不是特別嚴重。另外，去中心化和公司的規模也有關系，公司大瞭出現分工，大傢負責不同的領域，必然會產生依賴性。
另一個話題是Facebook從50人到幾千人的研發團隊的變化。趙海平分享道，Facebook在50人左右的時候有一個software engineer pool，它不給軟件工程師佈置任務，而是讓他們自己找事情做，這也是Hack文化的來源之一。但是工程師有自己擅長的領域，於是漸漸的有瞭區分，有些人去寫服務端，有些人去做前端。後來到200人左右有瞭管理者，不給這時候他們的地位還較弱，他們更多的是傾聽員工的聲音，滿足員工的請求。等團隊更大的時候，管理也出現瞭多個級別，到這個時候，研發團隊才正式有瞭不同領域的劃分，開始確立管理的權威。
除瞭這些話題之外，趙海平和楊衛華還談到瞭Facebook的Code Review、日常工具鏈、績效考核、紮克伯格在公司的作用、職業規劃、新人培訓、以及招聘等等話題。我們會將活動的視頻和速記整理出來，在後續分享給大傢。
趙海平和楊衛華超過兩個小時的精彩分享，讓EGO的首場線下活動大獲成功。第二期線下活動將會於5月底到來，敬請期待。
瞭解更多EGO信息請訪問：www.egonetworks.org
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